Julitta Dębska Blog: września 2015

Współczesna organizacja i jej otoczenie biznesowe jest niczym opisany w książce Spencera Johnsona „Kto zabrał mój ser?” labirynt. Labirynt to miejsce, w którym bohaterowie szukają tego czego pragną czyli tytułowego sera. Firma również jest przestrzenią, w której pracownicy chcą spełniać swoje pragnienia, mające postać celów zawodowych i osobistych. Serem dla nich może być realizacja ambitnych zadań, możliwość rozwoju czy awansu, poczucie wpływu lub podniesienie kwalifikacji zawodowych. Czasem tym serem jest znalezienie innowacyjnego na rynku rozwiązania lub strategii, która pomoże prześcignąć konkurencję. Umiejętność dotarcia do sera w labiryncie procedur, oporu ze strony pozostałych pracowników, ogromnej ilości napływających informacji i wciąż rosnących wymagań, podobnie jak w przypadku bohaterów książki, jest warunkiem przetrwania.

Cztery istoty opisane w książce – myszy: Nos i Pędziwiatr, oraz mali ludzie: Zastałek i Bojek – personifikują aspekty naszej osobowości, które drzemią w nas niezależnie od wieku, rasy, płci. Również jako pracownicy niekiedy zachowujemy się jak Nos, który szybko wyczuwa zmiany, albo jak Pędziwiatr, który działa bez zastanowienia, lub jak Zastałek, który usiłuje ignorować zmiany, bo spodziewa się po nich wszystkiego najgorszego, albo jak Bojek, który stara się przystosować do zmian, bo wierzy, że prowadzą ku lepszemu.

Najważniejszym zadaniem działów personalnych i menedżerów w organizacjach jest korzystanie z takich narzędzi, które pozwolą jej pracownikom odkrywać najlepsze możliwe pomysły. Firmy potrzebują metod, które ułatwią uwalnianie potencjału drzemiącego w ludziach. Rozwiązaniem dla współczesnego biznesu może być coaching, który polega właśnie na rozprawianiu się z ograniczającymi przekonaniami, które mogą powodować lęk przed zmianą i ograniczać kreatywność, tak jak to zadziało się w przypadku Zastałka, który nie chciał przyjąć do wiadomości, że „jeżeli się nie zmieniasz, to giniesz”.

Formy coachingu w organizacji

Najbardziej popularne w organizacjach modele zarządzania coachingiem to:

Współpraca z coachami zewnętrznymi. Organizacja może zdecydować się na współpracę z coachami, którzy nie są w niej zatrudnieni. Najczęściej takim wsparciem objęte są kluczowe osoby w firmie, zazwyczaj najwyższa kadra zarządzająca. Jest to tzw. executive coaching prowadzony w celu polepszenia podejmowania decyzji strategicznych i rozwoju umiejętności przywódczych. Jest to proces rozwoju kompetencji menedżerskich, który rozszerza perspektywę dotyczącą sposobów zarządzania.
Wykorzystywanie wewnętrznego potencjału organizacji w postaci zatrudnionych w firmie coachów. Są to zazwyczaj osoby związane z działami personalnymi. Coraz częściej rolę coachów wewnętrznych pełnią też przedstawiciele innych obszarów biznesowych. Jest to coaching w obszarze korporacji i biznesu związany z tematami dotyczącymi pracy, jej przebiegu, realizacji celów firmy. Odmianą tego typu coachingu może być również coaching sprzedażowy, kiedy coachem dla reprezentanta handlowego jest np. zatrudniony w organizacji trener sprzedaży.
Korzystanie z potencjału menedżerów i rozwój ich kompetencji coachingowych. Model taki jest stosowany zwykle w ramach zespołu, którym zarządza dany menedżer. Coaching staje się stylem zarządzania wykorzystywanym przy stawianiu celów, rozliczaniu ich, motywowaniu, prowadzeniu rozmów rozwojowych czy przekazywaniu informacji zwrotnej.

WSPÓŁPRACA Z COACHEM ZEWNĘTRZNYM

Model współpracy z coachami zewnętrznymi jest najczęściej wykorzystywany w przypadku coachingu najwyższej kadry menedżerskiej. W Polsce wciąż jest to dość ekskluzywna forma rozwoju. Wynika to chociażby z kosztów takiego procesu.

Na świecie współpraca kadry zarządzającej z coachami zewnętrznymi jest już zjawiskiem dość popularnym i co ważne coraz bardziej pożądanym. Menedżerowie odczuwają dużą potrzebę współpracy z coachem i otrzymania od takiej osoby informacji zwrotnej. Wedługbadania przeprowadzonego przez Center for Leadership Development and Researchat Stanford Graduate School of Business, Stanford University’s Rock Center forCorporate Governance i The Miles Group, zjawisko “samotności na szczycie” jest większym problemem niż kiedykolwiek wcześniej. Może to wynikać też ze wzrostu świadomości osób zarządzających wielkimi koncernami. Samotni menedżerowie szukają wsparcia w procesie coachingowym.

Powód wyboru coacha zewnętrznego

Co przemawia za wyborem przez menedżera coacha spoza organizacji? Wartością dodaną może być na pewno całkiem inna perspektywa i świeże spojrzenie. Co prawda, coach nie jest doradcą, ale informacja zwrotna dana przez osobę, która nie zna dobrze klienta i firmy, może stanowić dla coachee całkiem nową jakość.

Na współpracę z osobą z zewnątrz decydują się przede wszystkim top menedżerowie, reprezentanci zarządów i tzw. wyższej kadry menedżerskiej. Jednym z powodów mogą być oczywiście koszty. Taka inwestycja jest kierowana zazwyczaj do najbardziej kluczowych osób w firmie. Istnieją jednak również inne przyczyny, dla których najważniejsze osoby w firmie wybierają kogoś z zewnątrz do współpracy.

Po pierwsze, decydujący może tu być fakt, że prezesi i top menedżerowie chcą pracować z osobami, które stanowiłyby dla nich autorytet. Oczywiście coach nie musi być ekspertem w dziedzinie, w której specjalizuje się klient. Natomiast w przypadku współpracy z głowami zarządów, osobom o doświadczeniu mniejszym od klienta może być trudno zbudować sobie autorytet, a przy tym zaufanie niezbędne do przeprowadzenia efektywnego procesu. Z racji stanowiska, jakie zajmuje taka osoba w organizacji, większość jej pracowników nie spełnia kryterium doświadczenia. Menedżerowie często do takich procesów wybierają innych menedżerów z wieloletnim doświadczeniem i osiągnięciami lub osoby, które stanowią dla nich autorytet w jakiejś dziedzinie nie związanej z biznesem, ale wymagającej np. zdolności przywódczych.

Powodem, dla którego przedstawiciele zarządów i dyrektorzy wybierają chętniej coachów zewnętrznych może być również strach przed oceną. Osobie odpowiedzialnej za strategię i główne decyzje firmy łatwiej jest się otworzyć i mówić o swoich problemach oraz obszarach do rozwoju przed kimś niezależnym. Z uwagi na te powody działy personalne najczęściej rekomendują menedżerom coaching z osobą spoza organizacji.

WSPÓŁPRACA Z COACHEM WEWNĘTRZNYM

Tak jak jeszcze dekadę temu firmy zaczęły inwestować w trenerów wewnętrznych, tak teraz coraz częściej spotykanym zjawiskiem w firmach są coachowie zatrudnieni wewnątrz organizacji. Mogą to być osoby, które pełnią przede wszystkim taką rolę np. jako wzmocnienie zespołu sprzedażowego. Często jednak są to jednostki, które oprócz swoich codziennych obowiązków sprawują dodatkowo funkcję coacha wewnętrznego w organizacji.

Blaski roli coacha wewnętrznego

Rozwiązanie polegające na wykształceniu kadry coachów w organizacji jest na pewno dla firmy efektywne kosztowo. Grupa coachów wewnętrznych jest w stanie efektywnie obsłużyć złożone projekty rozwojowe jak np. Development Center, po którym indywidualnego wsparcia może każdorazowo wymagać grupa kilkudziesięciu menedżerów.

Wdrożenie systemu zarządzania coachingiem wewnętrznym sprawia też, że jest to proces ciągły coraz bardziej przenikający organizację. Wpływa to na wzrost świadomości pracowników. Pozwala to na wdrożenie kultury coachingowej w organizacji.

Wartością dodaną jest na pewno to, że menedżerowie biorący udział w coachingu i obserwujący swoich coachów, sposób prowadzenia przez nich rozmów i stosowane techniki, zaczynają przenosić te praktyki na własną pracę z zespołem.

Dla pracowników organizacji pełnienie dodatkowej roli coacha wewnętrznego jest bardzo motywujące. Jest to doskonała metoda na rozwój własnych umiejętności menedżerskich. Dla osób, które lubią kontakt z ludźmi może to być świetny motywator dodający im skrzydeł.

Cienie roli coacha wewnętrznego

W niektórych sytuacjach zbudowanie relacji opartej na zaufaniu może trwać nieco dłużej niż, kiedy coach jest osobą z zewnątrz. Klient może mieć pewne negatywne przekonania na temat celu coachingu i roli coacha.

Coach wewnętrzny powinien też umieć podczas coachingu wyjść ze swojej codziennej roli i podczas sesji stać się osobą zupełnie niezależną. Często funkcję coacha w organizacji pełnią osoby z działów personalnych, które posiadają szeroką wiedzę na temat pracowników, sytuacji w firmie i znają je z szerszej perspektywy. Może zdarzyć się, że temat poruszany podczas coachingu jest coachowi znany z relacji i opinii innych osób. Zagrożeniem jest wtedy tworzenie pewnych założeń przez coacha lub chęć doradztwa i podpowiedzenia najlepszego rozwiązania. Coach musi świadomie radzić sobie z tymi pokusami, mając na względzie przede wszystkim dobro swojego klienta.

Bywa też, że coachowie wewnętrzni są znani w organizacji jako eksperci w pewnej dziedzinie. Klienci oczekują czasem od nich doradztwa i rozwiązania ich problemu. Rolą coacha jest wtedy zadbanie o standardy procesu i o to, by odpowiedzialność za realizację celu była po odpowiedniej stronie. Coach może oczywiście podzielić się z taką osobą swoim doświadczeniem i informacją zwrotną, lecz wskazane jest, by zrobił to po sesji.

Inną trudnością dla coacha wewnętrznego może być konieczność rozdzielenia relacji koleżeńskich od relacji klient-coach. Zdarza się, że osoby dedykowane do coachingu wybierają sobie do współpracy coachów, których dobrze znają z codziennej współpracy przy innych zadaniach. Dzieje się tak zwłaszcza, gdy mają poczucie, że wskazane przez nich osoby są godne zaufania. Często wynika to też z ich wcześniejszych pozytywnych doświadczeń we współpracy na innym polu. Rolą coacha jest wtedy oddzielenie sytuacji coachingowej od innych spraw, które łączą go służbowo z klientem.

Coach wewnętrzny stoi też często przed problemem rozbieżności celów klienta z celami organizacji. Chociaż ta trudność może pojawić się również w przypadku coacha zewnętrznego. Osoba z zewnątrz również musi kierować się celami swojego zleceniodawcy i płatnika czyli organizacji.

I tutaj dochodzimy do pojęcia etyki coacha. Najlepszym rozwiązaniem jest, zarówno w przypadku coachingu wewnętrznego jak i zewnętrznego, dokładne przedstawienie zasad współpracy i kodeksu, jaki wyznaje coach, każdej z zainteresowanych stron. Dobrą praktyką przyjętą w organizacjach jest przeprowadzenie tzw. spotkania trójstronnego, w którym uczestniczy coach, klient i zleceniodawca, najczęściej w postaci bezpośredniego przełożonego klienta. Na spotkaniu takim klient określa swój cel, lecz jego przełożony również może przekazać swoją opinię i wskazać obszary do rozwoju, na jakich mu szczególnie zależy. Jest to także odpowiedni moment do ustalenia wspólnie tego, o czym coach może powiedzieć przełożonemu, a o czym mówił nie będzie i jak będzie wyglądała ewentualna forma raportowania i rozliczenia. Jest to też najbardziej odpowiedni moment na zawarcie trójstronnego kontraktu, do którego coach będzie mógł się odwołać w sytuacjach problematycznych.

MENEDŻER W ROLI COACHA

O tym, czym jest coaching menedżerski pisałam już w artykule Menedżer w roli coacha.

A jakie kompetencje powinien ćwiczyć w sobie menedżer, który chce być coachem dla swoich pracowników?

Nathaniel Branden w książce „6 filarów poczucia własnej wartości” wskazał cechy, jakie powinien umacniać w sobie lider, który chce wydobyć z zespołu maksimum potencjału. Są to postawy i zachowania, które pomagają również we wdrożeniu coachingowego stylu zarządzania. Wśród nich wyróżnił m.in.[1]:

1. Pracę nad swoją własną samooceną.
2. Obecność podczas rozmowy z pracownikami.
3. Empatię.
4. Wyrażanie szacunku, niezależnie od tego z kimś się rozmawia.
5. Umożliwianie ludziom brania na siebie odpowiedzialności.
6. Umiejętność przyznawania się do błędów i przepraszania.
7. Zachęcanie pracowników do przekazywania informacji zwrotnej na temat tego, jakim jest się szefem.
8. Dawanie pracownikom przestrzeni do popełnienia błędu i możliwości powiedzenia „nie wiem, ale się dowiem”.
9. Dawanie pracownikom poczucia bezpieczeństwa i przyzwolenia na nie zgadzanie się ze zdaniem szefa.
10. Opisywanie niepożądanych zachowań, bez oceniania.
11. Szczerość w wypowiedziach dotyczących swoich odczuć.
12. Szczegółowe i bieżące pochwały.
13. Jasne i niedwuznaczne określanie norm i oczekiwań.
14. W trudnych sytuacjach podkreślanie tego, że ważne jest nie szukanie winnych, a poszukiwanie rozwiązań.
15. Pamięć o tym, że wybitny menedżer, to nie ten, który sam znajduje znakomite rozwiązania.
16. Unikanie nadmiernego kierowania, obserwowania i oceniania.
17. Wyznaczanie zadań, które promują rozwój osobisty i zawodowy.
18. Uczenie pracowników traktowania problemów jako wyzwań i otwierających się możliwości.
19. Uczenie pracowników, że błędy i pomyłki to okazje do wyciągania nauki na przyszłość. Pytanie „Czego możesz nauczyć się z tego co się stało?”- to pytanie, które wspiera samoocenę, sprzyja niepowtarzaniu błędów w przyszłości, a czasami pomaga wygenerować rozwiązania.

Menedżer-coach musi pamiętać, że jest odpowiedzialny za rozwój swojego zespołu. Chcąc być rzetelnym i wiarygodnym w swej roli powinien stale rozwijać swoje kompetencje. Niektóre firmy wspierają przełożonych organizując np. szkolenia z umiejętności menedżerskich. Nawet jeśli kierownik nie ma okazji skorzystania z takiej możliwości, jego obowiązkiem jest dbanie o swój rozwój w podobny sposób, jak robią to zawodowi coachowie. Menedżer może wybrać jeden z licznych na rynku kursów coachingu. Pomocna w rozwoju umiejętności na pewno będzie też literatura. To, o co warto zadbać, to rozpoczęcie własnego procesu coachingowego.

CO WYBRAĆ?

Która z form coachingu jest najbardziej efektywna? Każda może być bardzo skuteczna. To czy w relacji coachingowej uda się zbudować zaufanie i w oparciu o nie określić ambitny cel, który zrealizuje coachee, zależy w dużym stopniu od intuicji osób, które rekomendują określoną formę współpracy. W oparciu o doświadczenie i wspomnianą intuicję reprezentantów działów personalnych i samych menedżerów należy każdorazowo dopasowywać coacha do określonego klienta i sytuacji.

Podobnie jak w life-coachingu kryteriami wyboru coacha w organizacji powinny być: jego doświadczenie, potwierdzone certyfikatami umiejętności, często również stawka za sesję, ponieważ przedsiębiorstwa podobnie, jak osoby prywatne mają na działania rozwojowe określone budżety. Kolejnym kryterium, które warto brać pod uwagę przy decyzji o przydzieleniu pracownikowi coacha, jest miejsce tego pracownika w strukturze organizacyjnej oraz obszar, w którym dana osoba pracuje. Czym wyższe stanowisko w hierarchii, tym częściej firmy decydują się na skorzystanie z usług coachów zewnętrznych. Dla osób znajdujących się na najwyższych szczeblach w firmie, otwieranie się przed własnym pracownikiem, bądź osobą będącą niżej w strukturze organizacyjnej, może być niekomfortowe, oznacza np. szczere rozmowy o swoich słabościach. By zwiększyć efektywność takiego procesu, rekomendowałabym w takich sytuacjach, szukanie kompetencji coachingowych poza organizacją.

Niezwykle istotnym kryterium wyboru coacha w przedsiębiorstwie jest również jego etyka. Tematy coachingowe mogą wymagać szczególnej dyskrecji, gdyż pracownik firmy, może dzielić się np. informacjami o planowanych zmianach, decyzjach, nowych strategiach. Takie dane są danymi wrażliwymi, dlatego należy w tym przypadku zwrócić szczególna uwagę na kwestię poufności.

Jeśli zadba się o powyższe kwestie, to zarówno pracownik HR, przełożony jak i osoba spoza organizacji może stać się dla pracownika kompanem w drodze do znalezienia własnego, niepowtarzalnego sera.

Julitta Dębska