Menedżer w roli coacha
Koniec ery dyrektywnych szefów
„ Gdy byłem małym chłopcem, rodzice mówili mi co mam
robić i karcili mnie, gdy ich nie słuchałem. Gdy poszedłem do szkoły,
nauczyciele mówili mi co mam robić i karali, gdy ich nie słuchałem. Gdy
poszedłem do wojska, sierżant mówił mi, co zrobić i spróbowałbym tylko nie
wykonać rozkazu! Gdy poszedłem do pierwszej pracy, szef mówił mi, co robić. Co
więc zrobiłem gdy zająłem stanowisko cieszące się pewnym autorytetem? Mówiłem
ludziom, co mają robić, ponieważ tak postępowali wszyscy, na których się
wzorowałem. Podobnie jest w wypadku większości z nas: wyrośliśmy słuchając
wydawanych poleceń i jesteśmy w tym bardzo dobrzy.” Jest to wypowiedź autora
książki „Coaching trening efektywności”, Johna Whitmore’a. Coś ci ona przypomina?
Współczesne środowisko pracy zmienia się bardzo
dynamicznie. Z uwagi na to pracownicy muszą elastycznie dopasowywać się do
nowych sytuacji. Model nakazowo- kontrolny nie jest już efektywny. Zdano sobie
sprawę z tego, że tak kierowane zespołu tracą szanse na osiąganie naprawdę
ambitnych celów i kreowanie zupełnie nowych rozwiązań. By móc osiągnąć więcej i
nadążyć za szybko zmieniającą się rzeczywistością współczesny lider musi zaufać
w potencjał swoich ludzi. Jednym z jego najważniejszych zadań jest uwalnianie
tego potencjału. To jest podstawowa cecha, która powinna łączyć obecnie każdego
menedżera z coachem. Według Olgi Rzyckiej, autorki książki „Menedżer coachem.
Jak rozmawiać, by osiągnąć rezultaty.”, aby wykreować w obecnej rzeczywistości
zespoły, które osiągnął wybitne wyniki, należy zastąpić typowe aktywności
menedżerskie, takie jak nadzorowanie, sprawdzenie, monitorowanie i
kontrolowanie, nowymi zachowaniami, takimi jak coaching i komunikowanie.
Zdaniem autorki konieczna jest zmiana paradygmatu zarządzania. W
teorii zarządzania zaczyna dominować teraz model, który kładzie nacisk na
coachingowe kompetencje menedżera. Firmy coraz częściej oczekują od swoich
menedżerów tego, by umieli coachować.
Jak wyglądały początki coachingu menedżerskiego?
Co oznacza to dla samych menedżerów? Na czym polega
ten rodzaj coachingu prowadzony przez przełożonego? By zrozumieć to zagadnienie
warto wrócić do lat trzydziestych dwudziestego wieku, z tego okresu bowiem
pochodzą najwcześniejsze publikacje, w których mowa jest o pełnieniu przez
menedżerów roli coacha. Opisują one rolę menedżerów sprzedaży jako coachów.
Sektor sprzedaży ma bardzo długie tradycje związane z coachingiem prowadzonym
przez kierowników. W tej branży niezwykle ważny jest rozwój umiejętności
miękkich, które pozwalają zbudować relację między sprzedającym a klientem i
pomyślnie sfinalizować transakcję. Celem coachingu sprzedażowego było więc
transferowanie umiejętności między menedżerem i jego podwładnym. Praca ta miała
charakter obserwacji pracownika podczas realnej sytuacji sprzedażowej, po
której pracownik od swojego menedżera dostawał informację zwrotną. Na podstawie
dokonanej superwizji przełożony mógł zorientować się, gdzie leży problem i tak
zmotywować pracownika, by rozwinął nowe, bardziej efektywne zachowania
sprzedażowe.
Celem tych wczesnych form coachingu sprzedażowego
było przekazanie wiedzy o dobrych praktykach sprzedażowych kolejnym pokoleniom.
Wtedy wierzono jeszcze bowiem, że zestaw technik wykorzystywanych w sprzedaży
jest trwały i niezmienny. To właśnie przełożony jako ekspert w swojej
dziedzinie był najlepszą osobą do ich przekazywania. Takie podejście
funkcjonowało bardzo dobrze w organizacjach, w których istniały jasne
zależności służbowe, a klimat biznesowy był bardzo przewidywalny.
Dziś to co w ówczesnych czasach nazywano
coachingiem, określilibyśmy raczej jako trening w terenie lub mentoring. Natomiast
już wtedy w pracy coachów sprzedaży pojawiały się pierwsze pytania coachingowe
i forma informacji zwrotnej, która nie była jedynie przekazaniem opinii na
temat własnych spostrzeżeń, ale i pytaniem szkolonej osoby o jej własne
spostrzeżenia i odczucia. Były to zalążki coachingu w organizacji.
Moc coachignowego stylu zarządzania
Daniel Goleman wyróżnił sześć najważniejszych stylów
zarządzania charakterystycznych dla współczesnych menedżerów: styl
demokratyczny, afiliacyjny, wizjonerski, nakazowy, procesowy i
coachingowy. Goleman podkreśla to, że
dobry menedżer dobiera styl zarządzania w zależności od sytuacji, potrzeb,
ludzi czy zadania, które jest do wykonania. Najlepsi liderzy potrafią
umiejętnie łączyć wszystkie te style.
Coachingowy styl zarządzania jest stylem najbardziej
rozwijającym zespół. Lider koncentruje się na słabych i mocnych stronach
każdego członka zespołu i wspiera jego rozwój. Deleguje zadania i zachęca do
pracy z uwzględnieniem kompetencji każdej osoby. Stara się wiązać cele osobiste
pracownika z celami organizacji. Patrzy przyszłościowo, przewidując to, jakie
kompetencje będą potrzebne. Dzięki temu, pracownicy czują, że
mają przestrzeń w firmie dla realizacji swoich potrzeb.
Cytując M. Holiday: „Rola coacha polega na
motywowaniu, inspirowaniu do działania oraz do większych osiągnięć. To proces
szkolenia i określania celów pracownika w jego pracy oraz pomoc w usuwaniu
barier uniemożliwiających optymalne działanie. Rola coacha to przywództwo na
najwyższym poziomie – obejmuje ona przekazywanie informacji o celu i
przyczynach działania, a następnie pomoc w określeniu sposobu działania (zachowania,
jak i nastawienie). Coach wywiera wpływ na ludzi, zachęcając ich do jak
najbardziej efektywnego działania. Należy zauważyć, że podczas opisu pożądanego
rezultatu działania zastosowano słowo „optymalne”. Istnieje różnica pomiędzy
określeniami „optymalny” i „optimum”. Optimum oznacza to, czego
chcemy – najlepsze i najbardziej korzystne rozwiązanie. Optymalny oznacza
najlepszy w danym czasie, z uwzględnieniem danych warunków.”
Menedżer chcąc pracować z pracownikami w sposób
coachingowy musi nimi pokierować w taki sposób, aby firma osiągnęła lepsze
wyniki. Zadaniem przełożonego jest odpowiednia ocena pracowników pod kątem ich
mocnych stron i talentów, a następnie nakłonienie ich do wykorzystania tych
mocnych stron. Metody działania są konieczne i ważne, ale to zrozumienie
istoty roli coacha stanowi klucz do osiągnięcia sukcesu.
Coachingowy styl zarządzania może być więc bardzo
efektywnym stylem, o ile oczywiście jest on odpowiednio dopasowany i menedżer
nie wykorzystuje go do osoby, która potrzebuje czegoś zupełnie innego np.
treningu czy instrukcji. Styl ten należy jednak rozróżnić od formalnego procesu
coachingowego.
Specyfika coachingu menedżerskiego i zagrożenia z nim związane
Czym różni się coaching prowadzony przez menedżera
od zwykłego coachingu? Podstawą coachingu jest pełne partnerstwo między coachee
i coachem. Relacja ta powinna być symetryczna. Coach to osoba, która nie ma
władzy nad swoim klientem. To co jest niezwykle istotne w budowie relacji
coachingowej to założenie, że coach nie ocenia.
Oczywiście, w przypadku, gdy to menedżer jest
coachem relacja taka nie jest w pełni równa i obie strony zdają sobie z tego
sprawę. Pracownik zawsze wie, że przełożony dysponuje pewnym zakresem władzy
względem niego. Z punktu widzenia celów coachingu, może to stanowić pewne
utrudnienie, z którym przełożony musi sobie poradzić. Bardzo trudno jest
zbudować prawidłową relację coachingową przełożonemu, który na co dzień preferuje
model zarządzania typu „władca – poddany” czy „pan –sługa”. Sposobem jest
budowanie codziennych partnerskich relacji opartych na otwartości i zaufaniu.
W momencie rozpoczęcia coachingu prowadzonego przez
zewnętrznego coacha, obie strony nie mają jeszcze żadnych założeń na swój
temat, pozytywnych ani negatywnych przekonań. Budują relację od podstaw
skupiając się na wyznaczonym celu. W przypadku coachingu prowadzonego przez
menedżera, on i jego podwładny mają już zestaw przekonań na własny temat oraz
worek pewnych pozytywnych i negatywnych emocji wynikających ze wspólnych
doświadczeń.
W klasycznym coachingu na początku procesu wyznacza
się cel całościowy i umawia się na określoną liczbę sesji. Każda sesja ma
określony temat, który powiązany jest z wyznaczonym na początku celem. Proces
ten ma wyznaczony początek i koniec, po którym coach i coachee się rozchodzą.
Oczywiście coaching menedżerski może mieć podobną
strukturę. Przełożony może umówić się z pracownikiem na określoną liczbę sesji,
podczas których pracować będą nad konkretnym zagadnieniem. Często jednak
coaching menedżerskim jest procesem ciągłym bez wyraźnie zarysowanej struktury.
Coaching może odbywać się w różnych sytuacjach i nie trzeba się na niego
umawiać. Po prostu menedżer może rozmawiać z pracownikiem wykorzystując
założenia i metody coachingowe. Warto w takich wypadkach wyznaczyć sobie
kamienie milowe, które pozwolą sprawdzić na ile to na co przełożony i pracownik
się umówili zostało zrealizowane.
Ryzykiem dla coachingu menedżerskiego może być
zjawisko dyrektywności. Menedżer może postawić się w pozycji „wiem lepiej” i
narzucać swoje zdanie pracownikowi. Dla przełożonego pewne rozwiązania, do
których pracownik jeszcze nie doszedł, mogą wydawać się tak oczywiste, że
zwycięży w nim pokusa podpowiadania mu i przedstawiania najlepszych rozwiązań.
W takich sytuacjach menedżer przestaje być coachem, a wchodzi raczej w rolę
mentora lub po prostu kierownika reprezentującego dyrektywny styl zarządzania.
Takie rozwiązania mogą być doraźnie efektywne, ale nie można ich już nazwać
coachingiem.
Potencjalnym utrudnieniem dla coachingu
menedżerskiego może być to, że coachingowy styl zarządzania wciąż nie jest
jeszcze powszechny. W związku z tym może być on źle odbierany przez otoczenie.
Początkowo może być błędnie interpretowany przez pracowników. Rozwiązaniem jest
informowanie i edukowanie otoczenia o tym co robimy i dlaczego jest to ważne.
W przypadku decyzji o rozpoczęciu formalnego
coachingu w relacji przełożony – podwładny, zagrożeniem dla takiego procesu na
pewno jest konflikt interesów pracownika, przełożonego i organizacji. Rolą
menedżera jest wspieranie nie tylko podwładnego, ale i celów organizacyjnych.
Wyobraźmy sobie sytuację, w której celem pracownika jest zbudowanie równowagi
między życiem a pracą. Zaangażowanie podwładnego w wykonywanie zadań poza
godzinami pracy może być często korzystne dla przełożonego. Dlatego menedżer, który podjąłby się
prowadzenia coachingu z tak określonym celem mógłby mieć tendencje do tego, by
nie wspierać swojego coachee w jego osiągnięciu. Nawet jeśli przełożony byłby w
stanie w sposób świadomy przeprowadzić ten proces, pracownik mógłby mieć
problem z otworzeniem się przed przełożonym. Szczerość, otwartość i zaufanie są
podstawą dobrego coachingu. Będąc jednak w zależności, w której jedna ze stron
podejmuje decyzje odnośnie premii, awansów, podwyżek czy przedłużenia umowy o
pracę, trudno jest zbudować atmosferę przejrzystości. Pojawia się ryzyko, że
pracownik będzie mówił to, co pracodawca chce tak naprawdę usłyszeć. Oczywiście
pełne porozumienie i zrozumienie samego procesu jest możliwe, ale to wymaga
dużej dojrzałości i świadomości celu wspólnej pracy z obu stron.
Według Jenny Rogersa, autora książki „Coaching”,
rozmowa coach i klienta jest niepodobna do jakiejkolwiek innej rozmowy. Wymaga
ona niezwykłego zaufania i szczerości obu stron. To właśnie stworzenie i
utrzymanie tej niespotykanej na co dzień atmosfery leży u źródła skuteczności
coachingu. Z uwagi na konflikt interesów stworzenie podobnej relacji jest
często bardzo trudne w przypadku pary przełożony – podwładny, dlatego też taka
współpraca jest często odradzana menedżerom.
Korzyści z coachingu menedżerskiego
Natomiast nie stoi to w opozycji do coachingowego
stylu zarządzania i wykorzystywania swoich coachingowych umiejętności w pracy z
zespołem i w pracy indywidualnej z pracownikami.
Nabierając doświadczenia menedżer coraz lepiej
potrafi określić sytuacje, w których podejście coachingowe jest efektywną formą
współpracy z pracownikiem. Coachingowy styl zarządzania jest niezwykle
przydatny w takich sytuacjach jak:
- delegowanie i określanie sposobu
wyznaczania zdania,
- udzielanie informacji zwrotnej,
zarówno pozytywnej jak i negatywnej,
- określanie dalszych kroków
działania po rozmowie oceniającej,
- motywowanie pracowników do
lepszych wyników,
- eliminowanie barier wewnętrznych,
które powstrzymują przed działaniem,
- praca nad obszarami do rozwoju
wskazanymi podczas oceny okresowej.
Z takiej formy współpracy wynika wiele korzyści
zarówno dla przełożonego, organizacji jak i dla pracowników. Mają one ogromny wpływ na szerzenia się
kultury coachingowej w organizacjach na przestrzeni ostatnich kilku lat. Należą
do nich:
1) Lepsza
wydajność i produktywność. Coaching
wydobywa z poszczególnych osób oraz zespołów to co w nich najlepsze – ich
potencjał.
2) Rozwój
pracowników. Od kilku lat w organizacjach w Polsce i na świecie coraz popularniejsza
jest strategia zarządzania nazywana 70-20-10. 70% działań związanych z rozwojem
ludzi w organizacjach, które przyjęły taką strategię dotyczy rozwoju podczas
wykonywania codziennych obowiązków w pracy. 20% działań koncentruje się na
pracy z przełożonym, informacji zwrotnej i coachingu menedżerskim. I tylko 10 %
stanowią klasyczne szkolenia. W związku z tym przyjmuje się, że to już nie
trening jest podstawą rozwoju kompetencji pracowników w organizacji. Większą
rolę odgrywa codzienne doświadczenie i praca z przełożonym. To one umożliwiają
systematyczny rozwój.
3) Lepsze
relacje między przełożonym i podwładnym. W procesie coachingowym buduje się
więź między coachee i coachem. Jeśli relacja oparta jest na szczerości i
zaufaniu to w naturalny sposób tworzy się pozytywna więź między stronami.
Wzmocnione jest to realizacją wyznaczonych celów, kiedy widoczny staje się
sukces wynikający z takiej współpracy. To łączy. Co więcej, już samo zadanie
komuś pytania nadaje wartość i tej osobie i jej odpowiedzi. Dzięki temu
pracownicy mają poczucie tego, że ich zdanie się liczy i czują się
dowartościowani.
4) Lepsze
zarządzanie czasem przełożonego i pracownika. Efektywny proces coachingowy
tylko na początku może zabierać więcej czasu przełożonemu niż dyrektywny styl
zarządzania. Minuty poświęcone na coachingowy dialog z podwładnym przekładają
się na bardziej efektywne wykonywania zadań i większą motywację pracownika. Z
czasem przełożony, który pracuje w ten sposób jest w stanie dostrzec to, że
czas, który zainwestował się zwraca.
5) Bardziej
kreatywne pomysły. W sytuacji, w której rozwiązania są narzucane przez
przełożonego utracona zostaje możliwość wygenerowania całkiem nowych,
innowacyjnych opcji, które wykraczają poza percepcje przełożonego. Pracując
coachingowo z pracownikiem zwiększamy prawdopodobieństwo wygenerowania przez
niego pomysłów, które mogą stanowić całkiem nową jakość, a na pewno zwiększamy
szansę spojrzenia na zagadnienie z całkiem innej perspektywy.
6) Lepsze
wykorzystanie ludzi, umiejętności i zasobów. Nie pytając i nie badając potrzeb
pracowników możemy tylko domyślać się tego w czym czują się naprawdę dobrze i
jakie zadania zwiększają ich motywację do działania. Dzięki pracy coachingowej
menedżer ma większą możliwość dopasowania zadań do talentów i preferencji
podwładnych co bezpośrednio wpływa na ich zwiększoną efektywność.
7) Wzrost
zaangażowania pracowników. Zmiana stylu zarządzania na styl coachingowy
sprawia, że pracownicy widzą to, że szef liczy się z ich zdaniem i bierze je
pod uwagę. Odczuwają realny wpływ na losy swojego działu i organizacji.
Przekłada się to bezpośrednio na zwiększenie chęci realizowania ambitnych celów
i wzrost ich zaangażowania. Znacznie bardziej angażujemy się bowiem w to, co
sami wypracowaliśmy i z czym się utożsamiamy, aniżeli w to co zostaje nam
narzucone z zewnątrz.
Z jednej strony menedżer podejmujący decyzję o
rozpoczęciu pracy coachingowej z podwładnymi musi liczyć się z trudnościami,
które może napotkać na swojej drodze. Z
drugiej strony ma naprawdę wiele do zyskania. Korzyści płynące z coachingu mogą
długofalowo przełożyć się na sukces całego zespołu.
Julitta Dębska
Źródła:
Boyatzis R., Goleman D.,
McKee A., Naturalne przywództwo, Santorski – Wydawnictwa Biznesowe,
Warszawa 2002
Branden N., 6 filarów poczucia własnej wartości, JK,
Łódź 2014
Holiday M., Coaching, mentoring i zarządzanie. Jak
rozwiązywać problemy i budować zespół., Grupa Wydawnicza HELION SA Onepress.pl.,
Warszawa 2006
Noble Manhattan Coaching, Practicioner Coach Diploma
PCD, PodręcznikRogers J., Coaching, Gdańskie Towarzystwo
Psychologiczne, Sopot 2009
Rzycka O., Menedżer
coachem. Jak rozmawiać, by osiągnąć sukces, Wolters Kluwer Polska Sp.
zo.o., 2010
Whitmore J., Coaching.
Trening Efektywności, G+J Gruner +
Jahr Polska Sp. z.o.o., Warszawa 2011
Withworth L.,
Kimsey-House K., Himsey-House H., Sandahl P., Coaching koaktywny. Umiejętności
wspierające sukces klienta, Wolters Kluwer Polska Sp. Z o.o., Warszawa 2007
Posty
10 komentarze
U nas w firmie pojawił się coaching i szkolenia dla menedżerów, a zmiany już są dostrzegalne. Warto inwestować w rozwój kompetencji wśród liderów!
OdpowiedzUsuńOczywiście warto! Często menedżerowie naprawdę nie wiedzą, że nie robią czegoś, co powinni lub, że robią coś źle. A wiedza, refleksja i informacja zwrotna naprawdę procentują. Super, że u Was inwestycje w rozwój przyniosły szybkie efekty.
UsuńZdecydowanie nie chciałabym pracować w miejscu, w którym traktuje się ludzi jak roboty to wykonywania poleceń. Taki coachingowy styl panuje już u mnie, mimo że jeszcze takich szkoleń nie mieliśmy. Myślę jednak, że warto zaproponować coś takiego grupie i wszyscy na tym skorzystamy. Dzięki temu Eksperci Marketingu będą jeszcze bardziej efektywni. Niemniej chyba podstawą jest aby po prostu chcieć robić coś dobrze i z innymi, prawda? :-)
OdpowiedzUsuńMenadżer w roli coucha to dość nietypowe połączenie, ale jeśli ktoś lubi się rozwijać i poszerzać swoje horyzonty to czemu nie. Myślę, że dobre byłyby w tej kwestii szkolenia. Warszawa to miasto pełne możliwości, dlatego wszelakie inicjatywy zawsze tam są podejmowane czy szkoleniowe czy biznesowe. Każde państwo ma swoje miasto-wizytówkę, a stolica zawsze jest tego przykładem ;) Pozdrawiam! :)
OdpowiedzUsuńDzięki za Wasze sugestie. Mam przygotowane takie szkolenie, więc dlaczego nie? :) Jeśli macie zapotrzebowanie na szkolenia z tej tematyki w Waszych organizacjach to piszcie proszę na mój adres: julitta.debska@gmail.com
OdpowiedzUsuńP.S. w sierpniu jestem w Azji, więc proszę o cierpliwość :)
Mój szef nigdy by się nie zmienił. Przydałoby mu się takie szkolenie. Ale nie dam już mu kolejnej szansy. Postanowiłam rzucić swoją pracę i założyć własną działalność. Zrobiłam kurs masażu, wzięłam kredyt dla firm. Wrocław to drogie miasto, ale dałam radę. Polecam wszystkim osobom, które mają dość swoich szefów, aby przejść na swoje!
OdpowiedzUsuńJa już widziałam spektakularne przemiany szefów - także tych swoich. Gdybym nie wierzyła w zmianę, nie byłabym coachem. Ale zgadzam się, wszystko ma swoje granice i jeśli czujemy, że nasze zostały przekroczone, to sami powinniśmy podjąć decyzję o zmianie. Gratuluję decyzji sukcesu Aniu. :)
UsuńMoim zdaniem, ciągłe doskonalenie kadry menedżerskiej jest bardzo ważne. Warto zadbać o regularność w tej kwestii oraz budowanie poczucia, że zdobywana wiedza realnie wpływa na efekty, jakie uzyskuje uzyskuje zarówno on, jako osoba, jak i cała firma.
OdpowiedzUsuńOczywiście. Kiedy menedżerowie zaczynają przekładać wiedzę na działanie i rozpoczynają tego typu pracę z zespołem, szybko widzą pierwsze efekty i korzyści. I to na pewno motywuje ich do dalszego rozwoju. Idealny jest model, w którym menedżer również ma swojego coacha, z którym może rozmawiać chociażby o wyzwaniach, jakie napotyka w nowej roli.
UsuńMenedżer w roli coacha to brzmi trochę tak nierealnie, ale jednak widać, że to połączenie może działać i to nawet bardzo dobrze. Takie zajęcie wymaga od nas ciągłego doskonalenia się i chodzenia na różnego rodzaju warsztaty, aby być coraz to bardziej lepsi w tym co robimy. Ja poświęcam czas na szkolenia compilance i zarządzanie albo przez Internet albo na spotkaniu w jakimś miejscu. Uważa to za mega rozwijające doświadczenie! Pozdrawiam serdecznie! :)
OdpowiedzUsuń