Dylematy menedżera - czyli z kim pracować coachingowo
W poprzednim artukule pisałam o bardzo efektywnym stylu zarządzania, jakim jest styl coachingowy oraz o korzyściach, które ze sobą niesie. Co może zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu płynącego z takiej współpracy menedżera z pracownikami? Niezwykle istotna jest rozsądna decyzja odnośnie tego z kim i w jakim zakresie mogę rozpocząć coaching. Pomóc w tym może znajomość teorii przywództwa sytuacyjnego Kena Blancharda i Paula Herseya oraz umiejętne wdrożenie jej w podejściu do zarządzania zespołem.
Założenia przywództwa sytuacyjnego
Przez długi czas uważano, że
istnieją tylko dwa style przywództwa – autokratyczny i demokratyczny. Oba style
spotykały się z krytyką tych będących na przeciwległym biegunie. Przywódców
demokratycznych uważano za zbyt spolegliwych i łagodnych, zaś przywódców
autokratycznych za zbyt dominujących. Menedżerowie ograniczający swoje
działanie do jednego z tych dwóch ekstremów będą z natury rzeczy mało
efektywni. Liderzy odnoszący sukcesy są elastyczni i potrafią dopasować swój
styl przywództwa do sytuacji. To założenie stało się podstawą koncepcji
przywództwa sytuacyjnego, modelu opracowanego przez Kena Blancharda i Paula
Herseya na Uniwersytecie Stanowym Ohio w 1968 r. Model ten bazuje na
przekonaniu, że pracownicy mogą i chcą się rozwijać oraz, że nie istnieje jeden
idealny styl przywództwa. Trzeba dostosować styl zarządzania do sytuacji, a
konkretnie do poziomu rozwoju pracownika w organizacji.
Cztery typy przywództwa
Ken Blanchard i Paul Hersey
wyróżnili cztery typy przywództwa: instruowanie, konsultowanie, wspieranie i
delegowanie. Wybór stylu odpowiedniego do zastosowania w danej sytuacji
powinien być uzależniony od doświadczenia, wiedzy oraz zaangażowania
pracownika. Teoria ta może być doskonałym narzędziem dla menedżera, który chce
ze swoim zespołem pracować w sposób coachingowy. Nie na każdym poziomie rozwoju
pracownika coaching jest odpowiednim narzędziem pracy. Są jednak sytuacje, w których
praca coachingowa jest najbardziej wskazaną. Kierując się założeniami
Przywództwa Sytuacyjnego przełożony może w łatwy sposób określić czy jego
pracownik znajduje się na poziomie rozwoju, dla którego coaching jest najlepiej
dopasowaną metodą pracy. Przełożony może stworzyć sobie własną mapę zespołu, na
której określi poziom umiejętności i zaangażowania swoich pracowników i mając
taki drogowskaz podejmie dobrą decyzję o tym, jaki styl zarządzania dopasować
do konkretnej osoby.
Cztery typy pracowników
Biorąc pod uwagę poziom kompetencji
i zaangażowanie pracowników można wyróżnić cztery typy pracowników. Pierwszym z
nich jest „Entuzjastyczny debiutant”, charakteryzujący się niskimi
kompetencjami do realizacji zadań i dużym zaangażowaniem. Kolejny typ to „Rozczarowany
adept”, dla którego typowe są niskie kompetencje do realizacji zadania i niskie
zaangażowanie. Następnym etapem rozwoju pracownika w organizacji jest „Kompetentny
lecz ostrożny praktyk”, który charakteryzuje się wysokimi kompetencjami do realizacji
zadania i niskim zaangażowaniem. Pracownicy osiągający mistrzostwo w swojej
pracy w koncepcji Kena Blancharda i Paula Herseya nazwani zostali „Samodzielnymi
ekspertami”, mającymi wysokie kompetencje i równie duże zaangażowanie.
Jak pracować z entuzjastycznym debiutantem?
Nowego pracownika w organizacji lub pracownika, który znacznie zmienił zakres swoich obowiązków lub odpowiedzialność można przyrównać do dziecka uczącego się jeździć na rowerze. Początkowo dziecko nie zna mechaniki roweru, nie wie od czego zacząć, by machina wprawiła się w ruch. Mimo braku elementarnej wiedzy z zapałem wyrywa się do nowej zabawki i ma w sobie dużą chęć eksperymentowania. Podobnie wygląda to u entuzjastycznego debiutanta, który pojawia się w firmie. Pracownik o tym poziomie gotowości nie posiada wszystkich kompetencji niezbędnych do osiągnięcia celu, ale ma bardzo wysoką motywację. Może być to związane z nietrafną oceną swoich umiejętności. Konfrontacja z zadaniem przerastającym jego możliwości może prowadzić do rozczarowania i spadku zaangażowania.
Wskazywanie
pracownikowi sposobów na sprawne realizowanie zadań pomoże mu uniknąć
niepowodzeń i utrzymać wysoki poziom motywacji. Menedżer pracując z osobą,
która znajduje się na tym poziomie rozwoju powinien zadbać o przekazywanie mu
jasnych, precyzyjnych instrukcji, dokładne opisanie celu i spodziewanych
efektów zadania. Rolą przełożonego jest też opisanie drogi dojścia do celu, na
tyle szczegółowo, by zminimalizować potencjalną porażkę. Dlatego też na tym
etapie konieczne bywa wskazanie najlepszego rozwiązania i opisanie sposobu
realizacji krok po kroku wraz ze szczegółowym opisem narzędzi, zasobów, które
mogą pomóc osiągnąć cel.
Na tym etapie rozwoju pracownika w organizacji
może być zdecydowanie za wcześnie na pracę coachingową. Menedżer powinien
zadbać w szczególności o wyposażenie pracownika w niezbędną wiedzę i
umiejętności, które pozwolą mu w przyszłości być bardziej samodzielnym. Jest to
moment, w którym przełożony przede wszystkim dzieli się swoim potencjałem z
pracownikiem.
Co zrobić z rozczarowanym adeptem?
Pracownika, który znajduje się w kolejnym stadium rozwoju nazywamy „rozczarowanym adeptem”. Można przyrównać go do dziecka, które ucząc się jazdy na rowerze zdążyło się już kilka razy przewrócić i zbić kolano. Dziecko jeszcze do końca nie wie co zrobić, by jeździć lepiej, ale zdążyło już się zrazić do nowej czynności pod wpływem krwawych upadków. Podobnie wygląda to w organizacji. Pracownik po pewnym czasie zdobywa coraz więcej wiedzy i umiejętności, ale nie jest ona na tyle doskonała, by mógł być w pełni samodzielny. Dodatkowo pod wpływem błędów, które się pojawiły, taki pracownik może stracić pewność siebie i chęć do działania. Rozczarowany adept jest raczej negatywnie nastawiony do realizacji celu. Posiada luki kompetencyjne, które sprawiają, że ma trudności z jego samodzielnym wykonaniem i w związku z tym nie angażuje się w pracę. Wiążący się z tym brak sukcesów może w dalszym ciągu powiększać frustrację.
Określając
zadanie dla osób o takim poziomie gotowości warto zadbać o dostarczenie
dodatkowej pomocy i informacji, które pomogą w jego realizacji. Precyzyjnie
określić priorytety, terminy, wskazać sposoby rozwiązania i udzielać wsparcia w
radzeniu sobie z trudnymi sytuacjami. Przełożony wspólnie z pracownikiem
definiuje cele i zadania. Ważne jest udzielenie pracownikowi wsparcia i dawanie
wielu instrukcji. Lider, podobnie jak w poprzednim przypadku, powinien dawać
pracownikowi dokładne wyjaśnienia i monitorować jego pracę, ale tym razem
zadaniem przełożonego jest również położenie nacisku na obustronny dialog, tj.
płynne przechodzenie z dawania wskazówek na pytania i sugestie ze strony
pracownika. Musi również w miarę możliwości chwalić pracownika i udzielać
potrzebnego wsparcia, bo celem tego działania jest zbudowanie u niego poczucia
pewności siebie oraz pobudzenie jego zaangażowania i inicjatywy.
Na
tym etapie rozwoju pracownika pojawia się również przestrzeń na coaching.
Menedżer ma już pole do tego, by pracować na doświadczeniach pracownika i
budować tzw. pomosty w przeszłość. Pojawia się również okazja do rozmowy o tym
co można w przyszłości zrobić inaczej, by uniknąć tych samych błędów. Menedżer
może pracować tu na potencjale pracownika. Coaching nie powinien być jednak
jedyną metodą. Należy pamiętać o tym, że osoba na tym poziomie rozwoju wciąż
potrzebuje praktycznych wskazówek od swojego przełożonego. Najistotniejsze w
pracy coachingowej jest tutaj dla menedżera budowanie pewności siebie
pracownika, pozytywne wzmacnianie go.
Kompetentny, lecz ostrożny praktyk
Dziecko z czasem zdobywa umiejętność jazdy na rowerze. Początkowo nie potrafi się tym jednak w pełni cieszyć, ponieważ w pamięci ma poprzednie porażki, a na kolanach często widzi jeszcze blizny po upadku. Podobnie to wygląda u „kompetentnego, lecz ostrożnego praktyka”. Taki pracownik wymaga uważnego planowania zadań. Jego niska motywacja może być spowodowana brakiem wiary we własne możliwości, rozczarowaniem spowodowanym poniesionymi porażkami albo spadkiem zaangażowania wywołanym znudzeniem obecnymi zadaniami. Zaangażowanie takiego pracownika będzie podlegało dużym wahaniom w zależności od tego czy postrzegają postawione przed nimi zadania jako atrakcyjne.
Włączenie
w proces planowania i wyznaczania zadań, delegowanie takich, które postrzegają
jako ambitne i poszerzające ich zakres obowiązków pozwala na zwiększenie
zaangażowania i podniesienie skuteczności pracy. Styl przywództwa dopasowany do
tego poziomu rozwoju pracownika nazywany jest wspieraniem. Poprzez dyskusję i
dzielenie się swoimi doświadczeniami, ale również zaufanie w stosunku do
propozycji rozwiązań pracownika można zwiększyć motywację pracownika i
zaangażować go w realizację jego zadań.
W
przypadku osób z dużą wiedzą i doświadczeniem i niską motywacją coaching jest
świetnym narzędziem do pracy. Takim ludziom nie musimy już wszystkiego
dokładnie tłumaczyć. Kompetentny praktyk ma niezbędną wiedzę o organizacji i
procesach. Zadaniem menedżera nie jest już udzielanie instruktażu. Na pierwszy
plan wychodzi uwalnianie potencjału pracownika. Na tym etapie niezwykłe ważne
jest to, by menedżer-coach skupiał się na rozwoju, rozwiązaniach i przyszłych
możliwościach. Rolą przełożonego jest pokazanie pracownikowi szans i możliwości
wyboru oraz takie ukierunkowanie podwładnych, by pracowali nad własnym rozwojem
w celu osiągnięcia spełnienia i samozadowolenia. Przełożony wzmacnia twórcze
myślenie i stawia ludziom wyzwania. Menedżer-coach słucha, zadaje pytania, wspiera
i współdziała.
Samodzielny eskpert
Dziecko
w końcu zdobywa pełną umiejętność jazdy na rowerze, a przy okazji odpowiednio
zmotywowane przez rodziców zaczyna cieszyć się z tego co robi. Nierzadko staje
się to jego pasją. Podobnie jest z pracownikiem, który odpowiednio zmotywowany
dochodzi do poziomu „samodzielnego eksperta”. Jest to pracownik doświadczony i
samodzielny, posiadający umiejętności pozwalające realizować ambitne cele.
Pracownicy
o tym poziomie gotowości zazwyczaj chcą mieć możliwość wykazania się inicjatywą,
podejmowania wyzwań oraz wywierania wpływu na swoje cele i zadania.
Zaangażowanie pracownika w proces planowania oraz przekazanie odpowiedzialności
pozwalającej na dobór metody realizowania swoich celów są dla niego motywujące.
Dodatkowo może chcieć włączyć się w działania pozwalające na przekazanie wiedzy
i doświadczenia współpracownikom.
Odpowiedni
styl przywództwa dla takiego pracownika nazywany jest delegowaniem. Przełożony
przekazuje pracownikowi na tym poziomie gotowości coraz większy zakres odpowiedzialności
i umożliwia samodzielne realizowanie ambicji zawodowych w ramach wyznaczonych
zadań. Pracownik powinien być zachęcany do podejmowania coraz ambitniejszych
wyzwań i poszukiwania możliwości wykorzystania swoich kompetencji w nowych
zadaniach.
Coachingowy
sposób rozmowy jest tutaj jak najbardziej wskazany. Menedżer na tym etapie
pracuje już ze świadomym i pewnym siebie podwładnym. Rolą menedżera jest
pogłębianie jego świadomości, a coaching jest świetnym narzędziem do tego.
Zanim przystąpisz do pracy coachingowej ze swoimi pracownikami, zrób mapę swojego zespołu. Określ jaki poziom zaangażowania mają twoi pracowinicy i jaką mają wiedzę i doświadczenie. Odpowiedz sobie na pytanie, kto w Twoim zespole jest debiutantem i czy masz samodzielnych ekspertów. Określ kto jest rozczarowanym adeptem i kto może być samodzielnym, lecz ostrożnym praktykiem. Po tak wykonanym zadaniu możesz spokojnie przystąpić do dzieła...do coachowania!
Julitta Dębska
Źródła
K.
Blanchard, Przywództwo wyższego stopnia,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2012., str. 75.
K. Blanchard, Jednominutowy menedżer i przywództwo, MT
Biznes Ltd., Warszawa 2010..
O. Rzycka, Menedżer coachem,Jak rozmawiać, by osiągnąć sukces, Wolters Kluwer polska Sp. z o.o. 2010.
Posty
0 komentarze