Julitta Dębska Blog: marca 2015

W poprzednim artukule pisałam o bardzo efektywnym stylu zarządzania, jakim jest styl coachingowy oraz o korzyściach, które ze sobą niesie. Co może zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu płynącego z takiej współpracy menedżera z pracownikami? Niezwykle istotna jest rozsądna decyzja odnośnie tego z kim i w jakim zakresie mogę rozpocząć coaching. Pomóc w tym może znajomość teorii przywództwa sytuacyjnego Kena Blancharda i Paula Herseya oraz umiejętne wdrożenie jej w podejściu do zarządzania zespołem.

Założenia przywództwa sytuacyjnego

Przez długi czas uważano, że istnieją tylko dwa style przywództwa – autokratyczny i demokratyczny. Oba style spotykały się z krytyką tych będących na przeciwległym biegunie. Przywódców demokratycznych uważano za zbyt spolegliwych i łagodnych, zaś przywódców autokratycznych za zbyt dominujących. Menedżerowie ograniczający swoje działanie do jednego z tych dwóch ekstremów będą z natury rzeczy mało efektywni. Liderzy odnoszący sukcesy są elastyczni i potrafią dopasować swój styl przywództwa do sytuacji. To założenie stało się podstawą koncepcji przywództwa sytuacyjnego, modelu opracowanego przez Kena Blancharda i Paula Herseya na Uniwersytecie Stanowym Ohio w 1968 r. Model ten bazuje na przekonaniu, że pracownicy mogą i chcą się rozwijać oraz, że nie istnieje jeden idealny styl przywództwa. Trzeba dostosować styl zarządzania do sytuacji, a konkretnie do poziomu rozwoju pracownika w organizacji.

Cztery typy przywództwa

Ken Blanchard i Paul Hersey wyróżnili cztery typy przywództwa: instruowanie, konsultowanie, wspieranie i delegowanie. Wybór stylu odpowiedniego do zastosowania w danej sytuacji powinien być uzależniony od doświadczenia, wiedzy oraz zaangażowania pracownika. Teoria ta może być doskonałym narzędziem dla menedżera, który chce ze swoim zespołem pracować w sposób coachingowy. Nie na każdym poziomie rozwoju pracownika coaching jest odpowiednim narzędziem pracy. Są jednak sytuacje, w których praca coachingowa jest najbardziej wskazaną. Kierując się założeniami Przywództwa Sytuacyjnego przełożony może w łatwy sposób określić czy jego pracownik znajduje się na poziomie rozwoju, dla którego coaching jest najlepiej dopasowaną metodą pracy. Przełożony może stworzyć sobie własną mapę zespołu, na której określi poziom umiejętności i zaangażowania swoich pracowników i mając taki drogowskaz podejmie dobrą decyzję o tym, jaki styl zarządzania dopasować do konkretnej osoby.

Cztery typy pracowników

Biorąc pod uwagę poziom kompetencji i zaangażowanie pracowników można wyróżnić cztery typy pracowników. Pierwszym z nich jest „Entuzjastyczny debiutant”, charakteryzujący się niskimi kompetencjami do realizacji zadań i dużym zaangażowaniem. Kolejny typ to „Rozczarowany adept”, dla którego typowe są niskie kompetencje do realizacji zadania i niskie zaangażowanie. Następnym etapem rozwoju pracownika w organizacji jest „Kompetentny lecz ostrożny praktyk”, który charakteryzuje się wysokimi kompetencjami do realizacji zadania i niskim zaangażowaniem. Pracownicy osiągający mistrzostwo w swojej pracy w koncepcji Kena Blancharda i Paula Herseya nazwani zostali „Samodzielnymi ekspertami”, mającymi wysokie kompetencje i równie duże zaangażowanie.

Jak pracować z entuzjastycznym debiutantem?

Nowego pracownika w organizacji lub pracownika, który znacznie zmienił zakres swoich obowiązków lub odpowiedzialność można przyrównać do dziecka uczącego się jeździć na rowerze. Początkowo dziecko nie zna mechaniki roweru, nie wie od czego zacząć, by machina wprawiła się w ruch. Mimo braku elementarnej wiedzy z zapałem wyrywa się do nowej zabawki i ma w sobie dużą chęć eksperymentowania. Podobnie wygląda to u entuzjastycznego debiutanta, który pojawia się w firmie. Pracownik o tym poziomie gotowości nie posiada wszystkich kompetencji niezbędnych do osiągnięcia celu, ale ma bardzo wysoką motywację. Może być to związane z nietrafną oceną swoich umiejętności. Konfrontacja z zadaniem przerastającym jego możliwości może prowadzić do rozczarowania i spadku zaangażowania.

Wskazywanie pracownikowi sposobów na sprawne realizowanie zadań pomoże mu uniknąć niepowodzeń i utrzymać wysoki poziom motywacji. Menedżer pracując z osobą, która znajduje się na tym poziomie rozwoju powinien zadbać o przekazywanie mu jasnych, precyzyjnych instrukcji, dokładne opisanie celu i spodziewanych efektów zadania. Rolą przełożonego jest też opisanie drogi dojścia do celu, na tyle szczegółowo, by zminimalizować potencjalną porażkę. Dlatego też na tym etapie konieczne bywa wskazanie najlepszego rozwiązania i opisanie sposobu realizacji krok po kroku wraz ze szczegółowym opisem narzędzi, zasobów, które mogą pomóc osiągnąć cel.

Na tym etapie rozwoju pracownika w organizacji może być zdecydowanie za wcześnie na pracę coachingową. Menedżer powinien zadbać w szczególności o wyposażenie pracownika w niezbędną wiedzę i umiejętności, które pozwolą mu w przyszłości być bardziej samodzielnym. Jest to moment, w którym przełożony przede wszystkim dzieli się swoim potencjałem z pracownikiem.

Co zrobić z rozczarowanym adeptem?

Pracownika, który znajduje się w kolejnym stadium rozwoju nazywamy „rozczarowanym adeptem”. Można przyrównać go do dziecka, które ucząc się jazdy na rowerze zdążyło się już kilka razy przewrócić i zbić kolano. Dziecko jeszcze do końca nie wie co zrobić, by jeździć lepiej, ale zdążyło już się zrazić do nowej czynności pod wpływem krwawych upadków. Podobnie wygląda to w organizacji. Pracownik po pewnym czasie zdobywa coraz więcej wiedzy i umiejętności, ale nie jest ona na tyle doskonała, by mógł być w pełni samodzielny. Dodatkowo pod wpływem błędów, które się pojawiły, taki pracownik może stracić pewność siebie i chęć do działania. Rozczarowany adept jest raczej negatywnie nastawiony do realizacji celu. Posiada luki kompetencyjne, które sprawiają, że ma trudności z jego samodzielnym wykonaniem i w związku z tym nie angażuje się w pracę. Wiążący się z tym brak sukcesów może w dalszym ciągu powiększać frustrację.

Określając zadanie dla osób o takim poziomie gotowości warto zadbać o dostarczenie dodatkowej pomocy i informacji, które pomogą w jego realizacji. Precyzyjnie określić priorytety, terminy, wskazać sposoby rozwiązania i udzielać wsparcia w radzeniu sobie z trudnymi sytuacjami. Przełożony wspólnie z pracownikiem definiuje cele i zadania. Ważne jest udzielenie pracownikowi wsparcia i dawanie wielu instrukcji. Lider, podobnie jak w poprzednim przypadku, powinien dawać pracownikowi dokładne wyjaśnienia i monitorować jego pracę, ale tym razem zadaniem przełożonego jest również położenie nacisku na obustronny dialog, tj. płynne przechodzenie z dawania wskazówek na pytania i sugestie ze strony pracownika. Musi również w miarę możliwości chwalić pracownika i udzielać potrzebnego wsparcia, bo celem tego działania jest zbudowanie u niego poczucia pewności siebie oraz pobudzenie jego zaangażowania i inicjatywy.

Na tym etapie rozwoju pracownika pojawia się również przestrzeń na coaching. Menedżer ma już pole do tego, by pracować na doświadczeniach pracownika i budować tzw. pomosty w przeszłość. Pojawia się również okazja do rozmowy o tym co można w przyszłości zrobić inaczej, by uniknąć tych samych błędów. Menedżer może pracować tu na potencjale pracownika. Coaching nie powinien być jednak jedyną metodą. Należy pamiętać o tym, że osoba na tym poziomie rozwoju wciąż potrzebuje praktycznych wskazówek od swojego przełożonego. Najistotniejsze w pracy coachingowej jest tutaj dla menedżera budowanie pewności siebie pracownika, pozytywne wzmacnianie go.

Kompetentny, lecz ostrożny praktyk

Dziecko z czasem zdobywa umiejętność jazdy na rowerze. Początkowo nie potrafi się tym jednak w pełni cieszyć, ponieważ w pamięci ma poprzednie porażki, a na kolanach często widzi jeszcze blizny po upadku. Podobnie to wygląda u „kompetentnego, lecz ostrożnego praktyka”. Taki pracownik wymaga uważnego planowania zadań. Jego niska motywacja może być spowodowana brakiem wiary we własne możliwości, rozczarowaniem spowodowanym poniesionymi porażkami albo spadkiem zaangażowania wywołanym znudzeniem obecnymi zadaniami. Zaangażowanie takiego pracownika będzie podlegało dużym wahaniom w zależności od tego czy postrzegają postawione przed nimi zadania jako atrakcyjne.

Włączenie w proces planowania i wyznaczania zadań, delegowanie takich, które postrzegają jako ambitne i poszerzające ich zakres obowiązków pozwala na zwiększenie zaangażowania i podniesienie skuteczności pracy. Styl przywództwa dopasowany do tego poziomu rozwoju pracownika nazywany jest wspieraniem. Poprzez dyskusję i dzielenie się swoimi doświadczeniami, ale również zaufanie w stosunku do propozycji rozwiązań pracownika można zwiększyć motywację pracownika i zaangażować go w realizację jego zadań.

W przypadku osób z dużą wiedzą i doświadczeniem i niską motywacją coaching jest świetnym narzędziem do pracy. Takim ludziom nie musimy już wszystkiego dokładnie tłumaczyć. Kompetentny praktyk ma niezbędną wiedzę o organizacji i procesach. Zadaniem menedżera nie jest już udzielanie instruktażu. Na pierwszy plan wychodzi uwalnianie potencjału pracownika. Na tym etapie niezwykłe ważne jest to, by menedżer-coach skupiał się na rozwoju, rozwiązaniach i przyszłych możliwościach. Rolą przełożonego jest pokazanie pracownikowi szans i możliwości wyboru oraz takie ukierunkowanie podwładnych, by pracowali nad własnym rozwojem w celu osiągnięcia spełnienia i samozadowolenia. Przełożony wzmacnia twórcze myślenie i stawia ludziom wyzwania. Menedżer-coach słucha, zadaje pytania, wspiera i współdziała.

Samodzielny eskpert

Dziecko w końcu zdobywa pełną umiejętność jazdy na rowerze, a przy okazji odpowiednio zmotywowane przez rodziców zaczyna cieszyć się z tego co robi. Nierzadko staje się to jego pasją. Podobnie jest z pracownikiem, który odpowiednio zmotywowany dochodzi do poziomu „samodzielnego eksperta”. Jest to pracownik doświadczony i samodzielny, posiadający umiejętności pozwalające realizować ambitne cele.

Pracownicy o tym poziomie gotowości zazwyczaj chcą mieć możliwość wykazania się inicjatywą, podejmowania wyzwań oraz wywierania wpływu na swoje cele i zadania. Zaangażowanie pracownika w proces planowania oraz przekazanie odpowiedzialności pozwalającej na dobór metody realizowania swoich celów są dla niego motywujące. Dodatkowo może chcieć włączyć się w działania pozwalające na przekazanie wiedzy i doświadczenia współpracownikom.

Odpowiedni styl przywództwa dla takiego pracownika nazywany jest delegowaniem. Przełożony przekazuje pracownikowi na tym poziomie gotowości coraz większy zakres odpowiedzialności i umożliwia samodzielne realizowanie ambicji zawodowych w ramach wyznaczonych zadań. Pracownik powinien być zachęcany do podejmowania coraz ambitniejszych wyzwań i poszukiwania możliwości wykorzystania swoich kompetencji w nowych zadaniach.

Coachingowy sposób rozmowy jest tutaj jak najbardziej wskazany. Menedżer na tym etapie pracuje już ze świadomym i pewnym siebie podwładnym. Rolą menedżera jest pogłębianie jego świadomości, a coaching jest świetnym narzędziem do tego.

Zanim przystąpisz do pracy coachingowej ze swoimi pracownikami, zrób mapę swojego zespołu. Określ jaki poziom zaangażowania mają twoi pracowinicy i jaką mają wiedzę i doświadczenie. Odpowiedz sobie na pytanie, kto w Twoim zespole jest debiutantem i czy masz samodzielnych ekspertów. Określ kto jest rozczarowanym adeptem i kto może być samodzielnym, lecz ostrożnym praktykiem. Po tak wykonanym zadaniu możesz spokojnie przystąpić do dzieła...do coachowania!

Julitta Dębska

Źródła

K. Blanchard, Przywództwo wyższego stopnia, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2012., str. 75.

K. Blanchard, Jednominutowy menedżer i przywództwo, MT Biznes Ltd., Warszawa 2010..

O. Rzycka, Menedżer coachem,Jak rozmawiać, by osiągnąć sukces, Wolters Kluwer polska Sp. z o.o. 2010.

Obrazy

Salvador Dali

Przywództwo sytuacyjne - model

Chłopiec na rowerze
Rower 1
Rower
Handlebars

No komentarze

Koniec ery dyrektywnych szefów

„ Gdy byłem małym chłopcem, rodzice mówili mi co mam robić i karcili mnie, gdy ich nie słuchałem. Gdy poszedłem do szkoły, nauczyciele mówili mi co mam robić i karali, gdy ich nie słuchałem. Gdy poszedłem do wojska, sierżant mówił mi, co zrobić i spróbowałbym tylko nie wykonać rozkazu! Gdy poszedłem do pierwszej pracy, szef mówił mi, co robić. Co więc zrobiłem gdy zająłem stanowisko cieszące się pewnym autorytetem? Mówiłem ludziom, co mają robić, ponieważ tak postępowali wszyscy, na których się wzorowałem. Podobnie jest w wypadku większości z nas: wyrośliśmy słuchając wydawanych poleceń i jesteśmy w tym bardzo dobrzy.” Jest to wypowiedź autora książki „Coaching trening efektywności”, Johna Whitmore’a. Coś ci ona przypomina?

Współczesne środowisko pracy zmienia się bardzo dynamicznie. Z uwagi na to pracownicy muszą elastycznie dopasowywać się do nowych sytuacji. Model nakazowo- kontrolny nie jest już efektywny. Zdano sobie sprawę z tego, że tak kierowane zespołu tracą szanse na osiąganie naprawdę ambitnych celów i kreowanie zupełnie nowych rozwiązań. By móc osiągnąć więcej i nadążyć za szybko zmieniającą się rzeczywistością współczesny lider musi zaufać w potencjał swoich ludzi. Jednym z jego najważniejszych zadań jest uwalnianie tego potencjału. To jest podstawowa cecha, która powinna łączyć obecnie każdego menedżera z coachem. Według Olgi Rzyckiej, autorki książki „Menedżer coachem. Jak rozmawiać, by osiągnąć rezultaty.”, aby wykreować w obecnej rzeczywistości zespoły, które osiągnął wybitne wyniki, należy zastąpić typowe aktywności menedżerskie, takie jak nadzorowanie, sprawdzenie, monitorowanie i kontrolowanie, nowymi zachowaniami, takimi jak coaching i komunikowanie. Zdaniem autorki konieczna jest zmiana paradygmatu zarządzania. W teorii zarządzania zaczyna dominować teraz model, który kładzie nacisk na coachingowe kompetencje menedżera. Firmy coraz częściej oczekują od swoich menedżerów tego, by umieli coachować.

Jak wyglądały początki coachingu menedżerskiego?

Co oznacza to dla samych menedżerów? Na czym polega ten rodzaj coachingu prowadzony przez przełożonego? By zrozumieć to zagadnienie warto wrócić do lat trzydziestych dwudziestego wieku, z tego okresu bowiem pochodzą najwcześniejsze publikacje, w których mowa jest o pełnieniu przez menedżerów roli coacha. Opisują one rolę menedżerów sprzedaży jako coachów. Sektor sprzedaży ma bardzo długie tradycje związane z coachingiem prowadzonym przez kierowników. W tej branży niezwykle ważny jest rozwój umiejętności miękkich, które pozwalają zbudować relację między sprzedającym a klientem i pomyślnie sfinalizować transakcję. Celem coachingu sprzedażowego było więc transferowanie umiejętności między menedżerem i jego podwładnym. Praca ta miała charakter obserwacji pracownika podczas realnej sytuacji sprzedażowej, po której pracownik od swojego menedżera dostawał informację zwrotną. Na podstawie dokonanej superwizji przełożony mógł zorientować się, gdzie leży problem i tak zmotywować pracownika, by rozwinął nowe, bardziej efektywne zachowania sprzedażowe.

Celem tych wczesnych form coachingu sprzedażowego było przekazanie wiedzy o dobrych praktykach sprzedażowych kolejnym pokoleniom. Wtedy wierzono jeszcze bowiem, że zestaw technik wykorzystywanych w sprzedaży jest trwały i niezmienny. To właśnie przełożony jako ekspert w swojej dziedzinie był najlepszą osobą do ich przekazywania. Takie podejście funkcjonowało bardzo dobrze w organizacjach, w których istniały jasne zależności służbowe, a klimat biznesowy był bardzo przewidywalny.

Dziś to co w ówczesnych czasach nazywano coachingiem, określilibyśmy raczej jako trening w terenie lub mentoring. Natomiast już wtedy w pracy coachów sprzedaży pojawiały się pierwsze pytania coachingowe i forma informacji zwrotnej, która nie była jedynie przekazaniem opinii na temat własnych spostrzeżeń, ale i pytaniem szkolonej osoby o jej własne spostrzeżenia i odczucia. Były to zalążki coachingu w organizacji.

Moc coachignowego stylu zarządzania

Daniel Goleman wyróżnił sześć najważniejszych stylów zarządzania charakterystycznych dla współczesnych menedżerów: styl demokratyczny, afiliacyjny, wizjonerski, nakazowy, procesowy i coachingowy. Goleman podkreśla to, że dobry menedżer dobiera styl zarządzania w zależności od sytuacji, potrzeb, ludzi czy zadania, które jest do wykonania. Najlepsi liderzy potrafią umiejętnie łączyć wszystkie te style.

Coachingowy styl zarządzania jest stylem najbardziej rozwijającym zespół. Lider koncentruje się na słabych i mocnych stronach każdego członka zespołu i wspiera jego rozwój. Deleguje zadania i zachęca do pracy z uwzględnieniem kompetencji każdej osoby. Stara się wiązać cele osobiste pracownika z celami organizacji. Patrzy przyszłościowo, przewidując to, jakie kompetencje będą potrzebne. Dzięki temu, pracownicy czują, że mają przestrzeń w firmie dla realizacji swoich potrzeb.

Cytując M. Holiday: „Rola coacha polega na motywowaniu, inspirowaniu do działania oraz do większych osiągnięć. To proces szkolenia i określania celów pracownika w jego pracy oraz pomoc w usuwaniu barier uniemożliwiających optymalne działanie. Rola coacha to przywództwo na najwyższym poziomie – obejmuje ona przekazywanie informacji o celu i przyczynach działania, a następnie pomoc w określeniu sposobu działania (zachowania, jak i nastawienie). Coach wywiera wpływ na ludzi, zachęcając ich do jak najbardziej efektywnego działania. Należy zauważyć, że podczas opisu pożądanego rezultatu działania zastosowano słowo „optymalne”. Istnieje różnica pomiędzy określeniami „optymalny” i „optimum”. Optimum oznacza to, czego chcemy – najlepsze i najbardziej korzystne rozwiązanie. Optymalny oznacza najlepszy w danym czasie, z uwzględnieniem danych warunków.”

Menedżer chcąc pracować z pracownikami w sposób coachingowy musi nimi pokierować w taki sposób, aby firma osiągnęła lepsze wyniki. Zadaniem przełożonego jest odpowiednia ocena pracowników pod kątem ich mocnych stron i talentów, a następnie nakłonienie ich do wykorzystania tych mocnych stron. Metody działania są konieczne i ważne, ale to zrozumienie istoty roli coacha stanowi klucz do osiągnięcia sukcesu.

Coachingowy styl zarządzania może być więc bardzo efektywnym stylem, o ile oczywiście jest on odpowiednio dopasowany i menedżer nie wykorzystuje go do osoby, która potrzebuje czegoś zupełnie innego np. treningu czy instrukcji. Styl ten należy jednak rozróżnić od formalnego procesu coachingowego.

Specyfika coachingu menedżerskiego i zagrożenia z nim związane

Czym różni się coaching prowadzony przez menedżera od zwykłego coachingu? Podstawą coachingu jest pełne partnerstwo między coachee i coachem. Relacja ta powinna być symetryczna. Coach to osoba, która nie ma władzy nad swoim klientem. To co jest niezwykle istotne w budowie relacji coachingowej to założenie, że coach nie ocenia.

Oczywiście, w przypadku, gdy to menedżer jest coachem relacja taka nie jest w pełni równa i obie strony zdają sobie z tego sprawę. Pracownik zawsze wie, że przełożony dysponuje pewnym zakresem władzy względem niego. Z punktu widzenia celów coachingu, może to stanowić pewne utrudnienie, z którym przełożony musi sobie poradzić. Bardzo trudno jest zbudować prawidłową relację coachingową przełożonemu, który na co dzień preferuje model zarządzania typu „władca – poddany” czy „pan –sługa”. Sposobem jest budowanie codziennych partnerskich relacji opartych na otwartości i zaufaniu.

W momencie rozpoczęcia coachingu prowadzonego przez zewnętrznego coacha, obie strony nie mają jeszcze żadnych założeń na swój temat, pozytywnych ani negatywnych przekonań. Budują relację od podstaw skupiając się na wyznaczonym celu. W przypadku coachingu prowadzonego przez menedżera, on i jego podwładny mają już zestaw przekonań na własny temat oraz worek pewnych pozytywnych i negatywnych emocji wynikających ze wspólnych doświadczeń.

W klasycznym coachingu na początku procesu wyznacza się cel całościowy i umawia się na określoną liczbę sesji. Każda sesja ma określony temat, który powiązany jest z wyznaczonym na początku celem. Proces ten ma wyznaczony początek i koniec, po którym coach i coachee się rozchodzą.

Oczywiście coaching menedżerski może mieć podobną strukturę. Przełożony może umówić się z pracownikiem na określoną liczbę sesji, podczas których pracować będą nad konkretnym zagadnieniem. Często jednak coaching menedżerskim jest procesem ciągłym bez wyraźnie zarysowanej struktury. Coaching może odbywać się w różnych sytuacjach i nie trzeba się na niego umawiać. Po prostu menedżer może rozmawiać z pracownikiem wykorzystując założenia i metody coachingowe. Warto w takich wypadkach wyznaczyć sobie kamienie milowe, które pozwolą sprawdzić na ile to na co przełożony i pracownik się umówili zostało zrealizowane.

Ryzykiem dla coachingu menedżerskiego może być zjawisko dyrektywności. Menedżer może postawić się w pozycji „wiem lepiej” i narzucać swoje zdanie pracownikowi. Dla przełożonego pewne rozwiązania, do których pracownik jeszcze nie doszedł, mogą wydawać się tak oczywiste, że zwycięży w nim pokusa podpowiadania mu i przedstawiania najlepszych rozwiązań. W takich sytuacjach menedżer przestaje być coachem, a wchodzi raczej w rolę mentora lub po prostu kierownika reprezentującego dyrektywny styl zarządzania. Takie rozwiązania mogą być doraźnie efektywne, ale nie można ich już nazwać coachingiem.

Potencjalnym utrudnieniem dla coachingu menedżerskiego może być to, że coachingowy styl zarządzania wciąż nie jest jeszcze powszechny. W związku z tym może być on źle odbierany przez otoczenie. Początkowo może być błędnie interpretowany przez pracowników. Rozwiązaniem jest informowanie i edukowanie otoczenia o tym co robimy i dlaczego jest to ważne.

W przypadku decyzji o rozpoczęciu formalnego coachingu w relacji przełożony – podwładny, zagrożeniem dla takiego procesu na pewno jest konflikt interesów pracownika, przełożonego i organizacji. Rolą menedżera jest wspieranie nie tylko podwładnego, ale i celów organizacyjnych. Wyobraźmy sobie sytuację, w której celem pracownika jest zbudowanie równowagi między życiem a pracą. Zaangażowanie podwładnego w wykonywanie zadań poza godzinami pracy może być często korzystne dla przełożonego. Dlatego menedżer, który podjąłby się prowadzenia coachingu z tak określonym celem mógłby mieć tendencje do tego, by nie wspierać swojego coachee w jego osiągnięciu. Nawet jeśli przełożony byłby w stanie w sposób świadomy przeprowadzić ten proces, pracownik mógłby mieć problem z otworzeniem się przed przełożonym. Szczerość, otwartość i zaufanie są podstawą dobrego coachingu. Będąc jednak w zależności, w której jedna ze stron podejmuje decyzje odnośnie premii, awansów, podwyżek czy przedłużenia umowy o pracę, trudno jest zbudować atmosferę przejrzystości. Pojawia się ryzyko, że pracownik będzie mówił to, co pracodawca chce tak naprawdę usłyszeć. Oczywiście pełne porozumienie i zrozumienie samego procesu jest możliwe, ale to wymaga dużej dojrzałości i świadomości celu wspólnej pracy z obu stron.

Według Jenny Rogersa, autora książki „Coaching”, rozmowa coach i klienta jest niepodobna do jakiejkolwiek innej rozmowy. Wymaga ona niezwykłego zaufania i szczerości obu stron. To właśnie stworzenie i utrzymanie tej niespotykanej na co dzień atmosfery leży u źródła skuteczności coachingu. Z uwagi na konflikt interesów stworzenie podobnej relacji jest często bardzo trudne w przypadku pary przełożony – podwładny, dlatego też taka współpraca jest często odradzana menedżerom.

Korzyści z coachingu menedżerskiego

Natomiast nie stoi to w opozycji do coachingowego stylu zarządzania i wykorzystywania swoich coachingowych umiejętności w pracy z zespołem i w pracy indywidualnej z pracownikami.

Nabierając doświadczenia menedżer coraz lepiej potrafi określić sytuacje, w których podejście coachingowe jest efektywną formą współpracy z pracownikiem. Coachingowy styl zarządzania jest niezwykle przydatny w takich sytuacjach jak:

- delegowanie i określanie sposobu wyznaczania zdania,

- udzielanie informacji zwrotnej, zarówno pozytywnej jak i negatywnej,

- określanie dalszych kroków działania po rozmowie oceniającej,

- motywowanie pracowników do lepszych wyników,

- eliminowanie barier wewnętrznych, które powstrzymują przed działaniem,

- praca nad obszarami do rozwoju wskazanymi podczas oceny okresowej.

Z takiej formy współpracy wynika wiele korzyści zarówno dla przełożonego, organizacji jak i dla pracowników. Mają one ogromny wpływ na szerzenia się kultury coachingowej w organizacjach na przestrzeni ostatnich kilku lat. Należą do nich:

1) Lepsza wydajność i produktywność. Coaching wydobywa z poszczególnych osób oraz zespołów to co w nich najlepsze – ich potencjał.

2) Rozwój pracowników. Od kilku lat w organizacjach w Polsce i na świecie coraz popularniejsza jest strategia zarządzania nazywana 70-20-10. 70% działań związanych z rozwojem ludzi w organizacjach, które przyjęły taką strategię dotyczy rozwoju podczas wykonywania codziennych obowiązków w pracy. 20% działań koncentruje się na pracy z przełożonym, informacji zwrotnej i coachingu menedżerskim. I tylko 10 % stanowią klasyczne szkolenia. W związku z tym przyjmuje się, że to już nie trening jest podstawą rozwoju kompetencji pracowników w organizacji. Większą rolę odgrywa codzienne doświadczenie i praca z przełożonym. To one umożliwiają systematyczny rozwój.

3) Lepsze relacje między przełożonym i podwładnym. W procesie coachingowym buduje się więź między coachee i coachem. Jeśli relacja oparta jest na szczerości i zaufaniu to w naturalny sposób tworzy się pozytywna więź między stronami. Wzmocnione jest to realizacją wyznaczonych celów, kiedy widoczny staje się sukces wynikający z takiej współpracy. To łączy. Co więcej, już samo zadanie komuś pytania nadaje wartość i tej osobie i jej odpowiedzi. Dzięki temu pracownicy mają poczucie tego, że ich zdanie się liczy i czują się dowartościowani.

4) Lepsze zarządzanie czasem przełożonego i pracownika. Efektywny proces coachingowy tylko na początku może zabierać więcej czasu przełożonemu niż dyrektywny styl zarządzania. Minuty poświęcone na coachingowy dialog z podwładnym przekładają się na bardziej efektywne wykonywania zadań i większą motywację pracownika. Z czasem przełożony, który pracuje w ten sposób jest w stanie dostrzec to, że czas, który zainwestował się zwraca.

5) Bardziej kreatywne pomysły. W sytuacji, w której rozwiązania są narzucane przez przełożonego utracona zostaje możliwość wygenerowania całkiem nowych, innowacyjnych opcji, które wykraczają poza percepcje przełożonego. Pracując coachingowo z pracownikiem zwiększamy prawdopodobieństwo wygenerowania przez niego pomysłów, które mogą stanowić całkiem nową jakość, a na pewno zwiększamy szansę spojrzenia na zagadnienie z całkiem innej perspektywy.

6) Lepsze wykorzystanie ludzi, umiejętności i zasobów. Nie pytając i nie badając potrzeb pracowników możemy tylko domyślać się tego w czym czują się naprawdę dobrze i jakie zadania zwiększają ich motywację do działania. Dzięki pracy coachingowej menedżer ma większą możliwość dopasowania zadań do talentów i preferencji podwładnych co bezpośrednio wpływa na ich zwiększoną efektywność.

7) Wzrost zaangażowania pracowników. Zmiana stylu zarządzania na styl coachingowy sprawia, że pracownicy widzą to, że szef liczy się z ich zdaniem i bierze je pod uwagę. Odczuwają realny wpływ na losy swojego działu i organizacji. Przekłada się to bezpośrednio na zwiększenie chęci realizowania ambitnych celów i wzrost ich zaangażowania. Znacznie bardziej angażujemy się bowiem w to, co sami wypracowaliśmy i z czym się utożsamiamy, aniżeli w to co zostaje nam narzucone z zewnątrz.

Z jednej strony menedżer podejmujący decyzję o rozpoczęciu pracy coachingowej z podwładnymi musi liczyć się z trudnościami, które może napotkać na swojej drodze. Z drugiej strony ma naprawdę wiele do zyskania. Korzyści płynące z coachingu mogą długofalowo przełożyć się na sukces całego zespołu.

Julitta Dębska

Źródła:

Boyatzis R., Goleman D., McKee A., Naturalne przywództwo, Santorski – Wydawnictwa Biznesowe, Warszawa 2002

Branden N., 6 filarów poczucia własnej wartości, JK, Łódź 2014

Holiday M., Coaching, mentoring i zarządzanie. Jak rozwiązywać problemy i budować zespół., Grupa Wydawnicza HELION SA Onepress.pl., Warszawa 2006

Noble Manhattan Coaching, Practicioner Coach Diploma PCD, PodręcznikRogers J., Coaching, Gdańskie Towarzystwo Psychologiczne, Sopot 2009

Rzycka O., Menedżer coachem. Jak rozmawiać, by osiągnąć sukces, Wolters Kluwer Polska Sp. zo.o., 2010

Whitmore J., Coaching. Trening Efektywności, G+J Gruner + Jahr Polska Sp. z.o.o., Warszawa 2011

Withworth L., Kimsey-House K., Himsey-House H., Sandahl P., Coaching koaktywny. Umiejętności wspierające sukces klienta, Wolters Kluwer Polska Sp. Z o.o., Warszawa 2007